課程關鍵詞：風險管控培訓課程 合規培訓課程 財務數字化培訓課程
【課程背景】
“合規、風險、內控”一體化管理體系，指在原獨立的合規管理體系、全面風險管理體系及內部控制體系基礎上建立深度融合、協調運轉的風險一體化管理體系，這也是企業經營管理體系的重要組成部分。將合規管理體系、風險控制管理體系和內控管理體系，通過有機協調，合為一個管理體系進行運作，可以形成一個有機整體。構建“合規、風險、內控”一體化管理體系有助于精簡管理機構、優化管理流程、減少管理環節、節約資源、提高管理效率。形成一套一體化管理框架，使企業合規建設實現事前、事中、事后措施環環相扣
【課程亮點】全案例解析、有政策、有理論、有方法論、有工具、落地實務
【建議學員】CEO、中高層管理人員、各部門負責人、風險內控人員
【時間安排】1天
【課程收益】
風控思維：管理視角出發，培養風險管控思維、合規、內控體系搭建邏輯；
工具分享：運用風險矩陣，以風險為抓手、搭建合規、內控體系；
流程優化：學會排查企業面臨的風險，針對風險設計出高效的控制流程；
風險內控合規一體化：深刻領悟內控精髓、了解國家政策法規要求和價值取向、剖析風險、內控、合規一體化建設，大數據時代的風控趨勢、智能風控的應用場景分享；
案例分享：通過全流程案例，解析風控在集團管控模式設計中的運用，賦能組織，提升價值。
【課程大綱】
模塊一、新常態下的風險管理趨勢和政策更新
一、君子不立危墻之下、合規風險猛于虎 – 啟示
案例：滴滴被罰80.26億元，存在16項違法事實
案例：融資租賃項目失敗 - 北京一國企經理領刑3.5年案例
案例：上海電氣 – 百億資金打造經偵懸疑劇本殺
案例： ST宜生：新證券法實施后第一家被退市的公司
二、天鵝與灰犀牛 – 缺陷領域前十名
三、風險管理是預測未來、而不是刻舟求劍
模塊二、全面風險管理、內控、合規的內涵
一、風險的內涵
1、風險的概念、風險的分類
案例 - 頂層架構風險評估 – 集團和子公司風險識別
工具 - 從管控模式看集團風險管控落地
案例：美的的分權體系
2、風險管理策略的核心內容
3、風險偏好 、承受度、應對策略、內容
4、全面風險管理框架 – 一個基礎、三道防線
一個基礎：如何構建一個有利風險管理的公司治理結構？
案例 - 一個基礎：公司治理結構 – 五礦集團
5、全面風險管理的流程
6、風控體系的價值網 – 授權和賦能業務
案例 – 風險數據如何嵌入業務？ - 反洗錢場景
討論：我們處在企業風險管理水平的哪個發展階段？
二、合規的內涵
1、國內合規管理體系的發展歷程 - 大合規成為企業健康發展的主旋律
2、合規管理的模型和直接效果 - 央企合規管理辦法框架
3、合規管理的領域
4、合規管理重點領域
案例 – 以問題為導向、實施合規風險排查
5、合規評價流程
案例– 某公司外包管理案例
案例–員工意外傷害是誰的責任？
案例 - 投融資的合規梳理
案例– 工程合規評估 VS 工程內控評估
案例 - 捐贈的合規 – 專項評估
6、合規管理體系有效落地，“54321”評價法則
示例 – 合規手冊 - 合規基本原則
三、什么是內控？
1、內部控制理論的演變
內控1.0 - 2.0 – 從合規到全面風險的升級
內控 3.0 - 與戰略和績效整合
2、內部控制到底是什么？
中國風險管理與內控法規概覽
《企業內部控制基本規范》 – 50條
《企業內部控制應用指引》- 18個
3、什么是內控活動 / 手段？
案例 - 002611 – 東方精工 – 全面性
案例 - 600847 – 萬里股份 – 適應性
案例 - 事前 - 法務對合同條款中涉及的風險分類、指向相關部門
案例 - 實現風險管理與企業績效的整合 - 風險管理部必須這么設！
4、大風控的興起
案例 – XX隧道局資金智能化管控平臺
5、風控內控升級 – 大數據風控落地
場景 1 – 供應商管理 - 業務環節
場景 2 – 合同是內外經濟業務最大風險點
6、麥肯錫現代組織的管理四化 – 制度的變遷
7、內控手冊示例 – 權限審批表、流程圖、控制矩陣
8、思考 - 輕資產、高價值時代 - 你如何理解企業的風險管理？
四、審計 – 獨立的裁判員
1、三線模型
2、內部審計業務流程再造
3、大數據下的內審價值模型
4、示例 - 風險導向審計模型算法設計 – 內嵌審計署算法模型
五、其它管理體系
1、管資本下的國有企業的風險管控模式
2、多體系整合的必要性
3、最新監管要求 – 101號 – 19年10月19日
4、《關于做好2022年中央企業內部控制體系建設與監督工作有關事項的通知》
加大對后果的追究
風險、內控、合規管理的核心
模塊三、集團管理模式設計與風險管控落地
一、《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》- 200613
二、集團型的企業風險管控模式
三、三種集團管控模式
四、集團管控模式選擇 - 三要素
五、管控模式設計依據 - 三個維度
六、風險管控目標：保障企業戰略和經營目標實現
案例 - 頂層架構設計 – 集團、分子公司的風險評估
案例 - 平衡的藝術 – 關于流程
案例 - 從組織結構設計看集團風險管控落地
案例 - 預算責任中心 – 全面預算
案例 – 年底收入如何確認？- 財務報告
案例 - 戰略管控模式下的風險管控 – 合同管理
案例 – 固定資產的投資 - 如何避免集體負責、集體免責？
案例 – 某新能源企業的備件管理
案例 – 海爾FPA生產線的投資
案例 - 混改過程中，國有資產是如何流失的？
案例 - 邀請招標業務的風險管控落地實踐
案例 - 采購環節的游戲規則
案例 - CFO的苦惱 – 采購成本怎么降？
案例 – 海爾供應鏈管理 – 刀具
七、從加強重要崗位授權管理和權力制衡角度看集團風險管控落地
案例 – 某物流公司 – 銷售價格審批
案例 - 子公司重要崗位授權管理和權力制衡
案例 - 授權管理 – 批核簽字流于形式 – 審批職責不清
八、新視角下的集團公司關系 - 最終方向是平臺型/生態型企業
案例 - 集團與子公司共同為企業價值鏈提供保護
案例 - 基于預算邊界條件設計的外匯避險方案
案例 - 失控 - A股最誠實董事龔倫勇– 母子公司的管控
九、為什么打游戲會上癮？
案例 – 怎么樣用游戲化的策略來降低成本？- Target
模塊四、風險、內控、合規一體化實施
一、管控流程和制度 - 三級流程
二、大風控融合思路
1、“四位一體”落地難點在于原有體系與業務運行的融合
2、“四位一體”體系融合思路
案例 - “四位一體”信息系統
3、合規-內控-風險管理的邏輯關系
4、、一體化整合的實施 – 組織整合、組織職能整合、運行機制整合
示例 – 國有企業陷入融資性貿易領域的風險
案例 – 國家電力投資集團基于多維度協同的風險管理體系建設
案例 - 誰對流程內控負責 ？- 內控、合規、運營一體化
案例 – HP是如何將風險、內控、合規融入到業務的?
示例 – 某央企二級子公司三體融合頂層架構設計
三、總結：九位一體的全面風險管理體系建設
模塊五、對標世界一流管理 - 國內外最佳實踐
案例 - 挪威國家石油公司 – 價值與風險
樂高集團（LEGO）戰略風險管理實踐
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