很多公司在發展過程中，尤其是到達一定規模的時候，部門之間會存在嚴重的壁壘：公司業務部門分管各地的獨立市場，各自獨立，互不往來。更嚴重的是：業務部門認為職能部門是吃軟飯的，沒有用處，而職能部門認為業務部門目中無人，專橫獨斷，二者之間沖突不斷，還有等等一系列的問題。

部門壁壘的形成會造成三個嚴重的問題，如果不解決這三個問題，很可能會影響到企業的發展、生存甚至死亡。

一、部門壁壘造成的三大問題

第一，部門壁壘高筑會造成部門與部門之間不能有效的共享信息、資源和技術。

各部門可能分別管銷售/研發/計劃/服務/生產/采購/財務等等，往往都覺得部門內好管、跨部門做事就難。很多時間花在在內部協調、扯皮上，敷衍甚至不合作的現象嚴重。工作中缺乏主動溝通，流程不暢，效率低下。導致公司內部的資源和技術不能被最大化利用，被一少部分部門壟斷，這本身就是一種資源浪費。

第二，給企業帶來發展和生存的問題。高層領導重視“以市場為導向“、“以客戶為中心”，但落實下來就不是那么回事了。原因是內部的無序或者壁壘對于外部的及時反應速度降低，因此降低了企業的效率，效率的下降就是效益的損失，效益的損失會直接給企業帶來發展和生存的問題。

第三，出現管理黑洞。部門壁壘可能會造成更可怕的一個現象：由于部門高筑壁壘，導致部門與部門在交叉地帶會出現管理黑洞，即俗稱的三不管的地帶。一旦出現三不管，不能很好協同的去彌補，這些黑洞就可能會造成對企業的災難和損失。

二、部門壁壘高筑的原因

從部門的構建過程來看，企業組織在發展過程當中從小到大形成了內部的分工，從而有了崗位、部門這樣一個基于分工職能的劃分。

第一，企業發展分工形成。企業發展過程當中為了責權分明、考核指標的清晰、管理的有效性、自上而下地傳達更加的順暢，我們需要進行企業組織架構的建設。組織建設本身就形成了職責、崗位以及部門，所以部門壁壘是企業發展的一個必然過程。但是壁壘一旦出現就需要我們去打破，要基于職責，有責才有界。

第二，山頭主義和團伙主義。這種小團伙思想是造成部門壁壘的一個重要的人為因素。一個部門就是一個山頭，互不侵犯，各自占山為王，然后內部搶奪資源。

第三，帶頭人或者負責人的格局太小帶來的部門壁壘。作為部門負責人為自己部門的績效利益最大化努力，這是可以理解的。但是大河不滿小河干，作為一個部門的負責人，不僅僅要看到自己部門的效益與績效，還要看到整個公司。這種格局思維的形成背后，往往是帶頭人格局太小，防守思想和防守意識太強。所以要不時的放眼于部門之外，甚至公司更高層面去思考問題。

三、如何去打破或者解決部門壁壘問題

第一，從制度和機制上打破部門壁壘

對部門有考核，有具體的職責和目標，就需要從制度上和機制上想方設法打破這種部門的壁壘。怎么樣把部門間的競爭變成合作呢？即保證在本部門職責完成的前提下，能夠跟其他部門進行配合創造出更大價值，所謂一加一大于二。

所以打破部門之間的圍墻與疆域，要在制度上鼓勵進行跨部門合作，通過一定的激勵機制，把他們鏈接起來，鼓勵部門之間打配合戰，攜手創造佳績。參與一個共同項目，部門與部門之間的目標應該是一致的，不應該是這個鴨子沒有打下來，大家已經開始關于如何分鴨子這件事情打成一鍋粥，只有在制度上不斷探索將公司利益最大化，各部門才能發揮出效率的最大化。

第二，形成企業文化，注重情感交流。

1. 形成企業文化，有利于加強員工對企業的認同感。當員工發自內心熱愛一個企業并從心里認同企業所提倡的價值觀時，他所考慮的就不僅僅是眼前那短暫的一些私利，而是更好的發揮員工個人的創造性和主觀能動性。

2. 我們需要從企業文化的角度上積極的倡導一種分享的理念，比如讓大家積極的去分享自己的經驗、信息、技術、資源。在企業內部要倡導濃郁的分享文化。比如在我們公司每天都會有早會，早會中有一個環節叫業務分享或者業績分享。同時我公司每個月都會有行政管理會議，就是做跨部門的經驗分享和心得分享，這種分享文化是從氛圍文化當中去將部門壁壘逐漸融化。

第三，將管理者的格局拉得更高一些。

管理的格局如何去提升？我認為可以通過多一些非正式的溝通、交流，部門之間要多一些私下里的交流活動，這樣會有利于加深彼此了解增進情感。另外也可以除了非正式的溝通，建立一個非正式的活動或者組織，建立非正式的活動，加深部門之間的了解，比如要進行一些員工的同期會（同一期加入公司），或者建立一個興趣小組：書法興趣小組班、羽毛球小組班，或者通過橫向、縱向的將部門之間的這種關系構建起來，其中很重要的一點就是管理者與管理者之間的壁壘、上下級之間的壁壘都打通。另外格局打破還有一個方法就是成立項目管理的方式。

就像彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中所說的，管理學科是把管理當做一門真正的綜合藝術。因此，我們也需要將價值觀，權力，結構和方式種種因素綜合考慮，才能真正解決部門間的壁壘問題。