為什么有的公司，員工初到之時(shí)充滿(mǎn)向往，熱情主動(dòng)，成為骨干員工后卻對(duì)工作越來(lái)越缺乏動(dòng)力和興趣？

 

如何才能調(diào)動(dòng)骨干員工的熱情，讓企業(yè)中的骨干充滿(mǎn)干勁？又如何才能讓員工持續(xù)地保持這種活力呢？

 

如果一個(gè)同樣的隊(duì)伍，做同樣的事情，他只付出60%的干勁，相比較付出120%的熱情時(shí)，戰(zhàn)斗力可不是相差一個(gè)數(shù)量級(jí)。

 

那面對(duì)骨干員工追求安逸，面對(duì)大量的市場(chǎng)沒(méi)有動(dòng)力開(kāi)發(fā)，如何破？

 

本文從骨干的界定、骨干的選擇和組織支持度三方面來(lái)講如何解決骨干員工沒(méi)有動(dòng)力開(kāi)發(fā)市場(chǎng)這個(gè)問(wèn)題。

 

01 骨干的界定

 

骨干分為管理骨干和業(yè)務(wù)骨干。

 

管理骨干工作高效、專(zhuān)業(yè)度、管理能力強(qiáng)，也就是我們說(shuō)的又紅又專(zhuān)的人。

 

對(duì)業(yè)務(wù)骨干的定義，我認(rèn)為來(lái)自于兩點(diǎn)：一是能身體力行公司文化和價(jià)值觀，內(nèi)化于心，外化于行；二是本人業(yè)績(jī)好，同時(shí)還能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和完成公司下達(dá)的業(yè)績(jī)指標(biāo)。

 

02 骨干的選擇

 

我們所講的骨干沒(méi)有動(dòng)力開(kāi)發(fā)市場(chǎng)主要說(shuō)的是業(yè)務(wù)骨干。

 

那應(yīng)該如何去篩選業(yè)務(wù)骨干呢？第一是相馬，第二是馴馬，第三是賽馬。

 

1 相馬

 

好的業(yè)務(wù)骨干的素質(zhì)模型是什么呢？

 

1. 外傾特質(zhì)。好的業(yè)務(wù)骨干身上有一個(gè)非常重要的特質(zhì)叫外傾特質(zhì)，進(jìn)攻性強(qiáng)。也就是說(shuō)主動(dòng)性強(qiáng)，才會(huì)有更大的可能達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

 

2. 自尊和自信程度較高。好的業(yè)務(wù)骨干不僅自己業(yè)績(jī)好，還能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)。

 

3. 自我期許和欲望。自我期許和欲望越高，達(dá)成的績(jī)效也會(huì)更好。

 

 

 

4. 內(nèi)控型。內(nèi)控型人的思維模式是：所有的原因來(lái)自于內(nèi)。下屬工作不積極，有可能是激勵(lì)不夠。領(lǐng)導(dǎo)不給支持，需要自己更加主動(dòng)。外部的政策不好，市場(chǎng)不好，可能在選擇客戶(hù)方面要發(fā)生調(diào)整......

 

5. 目標(biāo)導(dǎo)向型。做事情圍繞自己的目標(biāo)，為目標(biāo)想盡辦法，用盡策略。

 

2 馴馬

 

業(yè)務(wù)骨干有沒(méi)有這種驅(qū)動(dòng)力、有沒(méi)有這種發(fā)展?jié)摿�還來(lái)自五個(gè)因素：

 

1. 精神

創(chuàng)業(yè)的精神，挑戰(zhàn)的精神，超越的精神，不達(dá)目的誓不罷休的精神等。

 

2. 思維

一個(gè)好的業(yè)務(wù)骨干一定要有很好的邏輯思維，結(jié)果導(dǎo)向的思維，結(jié)構(gòu)化思維。

 

3. 心態(tài)

優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干必須要具備一個(gè)正面積極向上的心態(tài)。

 

4. 技能

 

比如在我們公司，有四項(xiàng)基本的管理技能和業(yè)務(wù)骨干的技能，第一個(gè)叫自我認(rèn)知，第二個(gè)叫自我管理，第三個(gè)叫業(yè)務(wù)管理，第四個(gè)叫團(tuán)隊(duì)管理。這四項(xiàng)基本管理技能都要具備。

 

5. 習(xí)慣

人的行為95%以上都是由習(xí)慣來(lái)決定的，而且改變習(xí)慣是一個(gè)很難的過(guò)程，所以好的骨干必須要有一個(gè)好的工作習(xí)慣。

 

3 賽馬

為什么華為的地面部隊(duì)三年就要換一遍，因?yàn)橛行├蠁T工新鮮感漸退，激情不再。

 

在用人方面我們要克服兩個(gè)最重要的關(guān)鍵點(diǎn)：新人不能克服困難；老人不能保持新鮮。

 

那如何重新喚起老業(yè)務(wù)骨干的激情呢？我覺(jué)得可以通過(guò)三方面的策略：

 

第一個(gè)叫崗位豐富化。在他的工作當(dāng)中調(diào)整更多的工作內(nèi)容，或者豐富更多的工作元素。

 

第二叫區(qū)域調(diào)整化。也就是說(shuō)通過(guò)不同的地域鍛煉骨干。在北京帶團(tuán)隊(duì)和在上海帶團(tuán)隊(duì)也是兩個(gè)不同的概念。通過(guò)區(qū)域的調(diào)整，對(duì)工作會(huì)有更深入地了解，同時(shí)也能激活他的工作動(dòng)力。

 

第三個(gè)叫工作輪崗化。比如說(shuō)他原來(lái)是做研發(fā)的，可以體驗(yàn)一下市場(chǎng)工作；他原來(lái)是做市場(chǎng)的，可以讓他在后臺(tái)運(yùn)營(yíng)體系中做一些體驗(yàn)，這樣骨干的工作動(dòng)力也會(huì)發(fā)生調(diào)整。

 

03 組織支持度

 

如果用一個(gè)象限圖來(lái)表示組織支持度和個(gè)人敬業(yè)度的關(guān)系。橫坐標(biāo)表示組織支持度，縱坐標(biāo)表示個(gè)人敬業(yè)度（也就是個(gè)人的工作動(dòng)力的強(qiáng)弱）。我們經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)以下四種狀態(tài)：

l  組織支持度低，個(gè)人敬業(yè)度低，這種狀態(tài)員工的工作結(jié)果一定是低效的。

 

l  個(gè)人敬業(yè)度高，組織支持度也高，這是最佳狀態(tài)，組織會(huì)呈現(xiàn)高效的工作狀態(tài)。

 

l  組織支持度高，個(gè)人敬業(yè)度低，這就是表現(xiàn)出員工比較漠然，無(wú)所謂的態(tài)度。

 

l  另外一種狀態(tài)員工敬業(yè)度高，但組織支持度低，這就會(huì)讓員工產(chǎn)生一種受挫感。

 

在企業(yè)管理過(guò)程當(dāng)中，很多企業(yè)發(fā)展低效的原因就在于上邊說(shuō)的第四種狀態(tài)。個(gè)人敬業(yè)度高，但是組織支持度低，然后降低了個(gè)人敬業(yè)度。

 

沒(méi)有一個(gè)員工不想好好工作，也沒(méi)有一個(gè)員工不想多賺錢(qián)，更沒(méi)有員工不想在公司里有一個(gè)很好的發(fā)展。但為什么這個(gè)員工工作積極性不高了，是組織支持度不到位。

 

1 領(lǐng)導(dǎo)因素

 

一個(gè)業(yè)務(wù)骨干之所以沒(méi)有動(dòng)力，無(wú)非是幾個(gè)原因：一錢(qián)沒(méi)給到位；二感覺(jué)不公平，他感覺(jué)到委屈了；三是沒(méi)有希望。

 

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，你的企業(yè)有沒(méi)有愿景，有沒(méi)有給員工植入意義感、價(jià)值感？公司的老板和高層有沒(méi)有追求？有沒(méi)有這種成功的意愿？有沒(méi)有想挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的這種想法......直接決定了你是否能激勵(lì)你的下屬產(chǎn)生更高的動(dòng)力。

 

2 文化因素

 

在企業(yè)管理中，制度是強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，但文化是引領(lǐng)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。制度是對(duì)行為的一種約束，但文化是對(duì)人的心智和心理的一種牽引。

 

以我們公司為例，我們的核心文化理念最早提出的叫忠誠(chéng)專(zhuān)業(yè)。隨著組織不斷擴(kuò)大，把核心理念集成了四個(gè)關(guān)鍵詞，叫忠誠(chéng)、專(zhuān)業(yè)、和諧、快樂(lè)。

 

但在這幾年中，發(fā)現(xiàn)很多的老員工和業(yè)務(wù)骨干工作動(dòng)力有所下降。所以我們又把奮進(jìn)加入了我們的文化當(dāng)中，調(diào)整為忠誠(chéng)、專(zhuān)業(yè)，奮進(jìn)、快樂(lè)。

 

奮進(jìn)來(lái)自于三點(diǎn)：基層完成自己的本職工作，中層帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)完成目標(biāo)，高層實(shí)現(xiàn)從無(wú)到有的創(chuàng)造。

 

所以企業(yè)是追求未來(lái)價(jià)值的，要不斷有新的東西，而不是躺在過(guò)去的功勞簿上。

 

比如華為基本法的核心理念是三點(diǎn)：以客戶(hù)價(jià)值為中心；以?shī)^斗者為本；堅(jiān)持長(zhǎng)期艱苦奮斗。

 

所以說(shuō)是否有動(dòng)力長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)奮斗，跟文化因素有很大關(guān)系。

 

3 機(jī)制因素

 

分配決定活力，制度決定生死。薪酬設(shè)計(jì)尤為重要。薪酬設(shè)計(jì)必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展、業(yè)務(wù)重心的改變，做出相應(yīng)的調(diào)整。

 

現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)由客戶(hù)的維護(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)的開(kāi)發(fā)。那在薪酬設(shè)計(jì)上可以增加員工開(kāi)發(fā)客戶(hù)的提成收入，降低固定維護(hù)客戶(hù)的提成比例。

 

阿里最早的績(jī)效考核是根據(jù)線(xiàn)上客戶(hù)加盟的質(zhì)量、以及后續(xù)的客戶(hù)服務(wù)費(fèi)，來(lái)評(píng)定業(yè)務(wù)人員的績(jī)效和薪酬。一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員的動(dòng)力不足，所以在薪酬機(jī)制上增加了業(yè)務(wù)人員開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的提成收入，這樣就大大提高了員工的工作激情。

 

所以說(shuō)好的機(jī)制和制度讓壞人好人都可以變好，壞的機(jī)制和制度讓好人壞人都可以變壞。

 

一般的薪酬設(shè)計(jì)有四個(gè)部分組成：底薪加績(jī)效加獎(jiǎng)金加福利。

 

對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)講，需要團(tuán)隊(duì)有張力和狼性，這時(shí)候要采用低底薪，高提成的薪酬方式，這樣子可以激發(fā)員工的動(dòng)力和活力，讓他更多開(kāi)拓市場(chǎng)。

 

對(duì)于較大規(guī)模的公司來(lái)說(shuō)，公司有一定的品牌沉淀度，而且管理體系很規(guī)范，這個(gè)時(shí)候就可以提高底薪，降低提成比例。

 

當(dāng)然薪酬設(shè)計(jì)還要考慮外部政策因素、行業(yè)因素、崗位因素、綜合能力因素等。

 

4 氛圍因素

 

近研究發(fā)現(xiàn)，氛圍和績(jī)效的相關(guān)因素要達(dá)到70%。也就是說(shuō)環(huán)境的提升和改變，會(huì)間接帶來(lái)20%的利潤(rùn)。當(dāng)然環(huán)境包括職場(chǎng)氛圍、硬件環(huán)境、整體工作士氣等等，帶給員工的感受不一樣，帶來(lái)的績(jī)效也不一樣。

 

所以要通過(guò)聽(tīng)覺(jué)、視覺(jué)、感覺(jué)給員工傳遞一種積極向上的氛圍。

 

5 流程因素

 

在企業(yè)中，有很多流程，比如說(shuō)招聘流程、審批流程、報(bào)銷(xiāo)流程等。

 

這里主要講業(yè)務(wù)流程和管理流程。業(yè)務(wù)流程和管理流程最重要的是科學(xué)合理和有價(jià)值。

 

這個(gè)流程一定要是合理的，避免一些繁瑣又沒(méi)有價(jià)值的工作。好的業(yè)務(wù)流程和好的管理流程，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)骨干保持更高的動(dòng)力。

 

在業(yè)務(wù)流程的每一場(chǎng)活動(dòng)當(dāng)中，一定要形成無(wú)縫連接，而且每個(gè)活動(dòng)要給這個(gè)流程要帶來(lái)價(jià)值的增值。

 

6 制度因素

 

我把制度因素歸結(jié)為兩方面：第一個(gè)叫控制類(lèi)制度，第二叫激發(fā)類(lèi)制度。

 

控制類(lèi)制度主要是考核、考勤類(lèi)的，還有處罰類(lèi)的制度。也就是員工行為一旦越過(guò)公司要求和邊界，就要有相應(yīng)的處罰。

 

激發(fā)類(lèi)制度主要是獎(jiǎng)勵(lì)，比如說(shuō)績(jī)效工資，獎(jiǎng)金、福利等。比如在我們公司，我們有三駕馬車(chē)—激勵(lì)、競(jìng)賽和考核，來(lái)提高員工的工作動(dòng)力，推動(dòng)我們業(yè)務(wù)的前進(jìn)。

 

在制度因素方面那，有三個(gè)關(guān)鍵要素：公平，公正，公開(kāi)。具體可以看我之前的文章《如何打造企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，留住優(yōu)秀人才》。

 

總結(jié)

 

1. 如何去界定骨干員工：能身體力行公司文化和價(jià)值觀，業(yè)績(jī)突出，并能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的人。

 

2. 業(yè)務(wù)骨干的選擇：通過(guò)相馬、馴馬、賽馬來(lái)選擇業(yè)務(wù)骨干。

 

3. 通過(guò)組織支持度來(lái)提高骨干的工作動(dòng)力，要從領(lǐng)導(dǎo)因素、文化因素、機(jī)制因素、氛圍因素、流程因素、制度因素去做。